Não é incomum vermos empresas de grande porte, médio e até pequeno porte estáveis no mercado, que ao perderem seu fundador ou responsável começam a ter prejuízos, descontroles e em alguns casos são obrigadas a decretar falência.Não que seja uma regra, mas muitas dessas empresas são as chamadas empresas familiares.
Estava lendo uma entrevista realizada pela HSM Management com Eleusa Maria Garcia Megaço (diretora executiva do The Family Business Network Brasil, entidade que reúne as maiores famílias empresárias do mundo e presidente do Conselho de Família do Grupo Algar), onde Eleusa responde 11 perguntas sobre a gestão de empresas familiares. Ela compartilha atualmente do conceito de governança invisível desenvolvido dentro do Grupo Algar.
O conceito (ainda pouco conhecido no Brasil) basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não “aparecem” no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais dentro da empresa para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o “de família”, até um processo formal para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Confira abaixo a entrevista:
1 - Quais os primeiros passos para iniciar uma mudança e estruturação de “uma gestão invisível” em uma empresa familiar, concentrada na figura do dono (principal gestor e acionista), quando se trata de criar uma nova cultura, adequar as estruturas e ainda adequar os gestores que agem individualmente, sob a figura do patriarca? Enviada por Alcides Ziglioli.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
2 - Em média qual o tempo considerado adequado para conduzir uma transformação dessa magnitude? Enviada por Alcides Ziglioli.
EM - Cada família tem uma complexidade diferente. Não existe um tempo padrão. Variáveis como tamanho da empresa, números de funcionários e familiares envolvidos, linhas de negócios, influenciam no tempo necessário para qualquer transformação. Vale lembrar que governança não é um programa implantado na empresa – é um modelo de gestão.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
EM- A sucessão deve ser pensada antes da necessidade. Da mesma forma, a formação dos herdeiros – para o papel de acionista – é de fundamental importância; independentemente de estarem futuramente na gestão ou não. Para conhecimento, é comum também que o controle seja familiar, mesmo que o principal executivo não seja da família. O importante é que a família esteja preparada como acionista, estando presente ou representada por um membro no Conselho de Administração ou de sócios.
4 - Segundo especialistas em consultoria empresarial, a sucessão é uma questão fundamental para o futuro de uma empresa de gestão familiar. Como as empresas brasileiras se preparam para essa fase de transição? Enviada por Luciana Pitta.
EM - Conforme citado acima, a sucessão deve ser pensada antes da necessidade. A preparação da família como trabalhadora, acionista e apenas como família é fundamental para que a perenidade da empresa seja garantida e não apenas alguma fase de transição. O seguro de vida não garante o processo sucessório, ele apenas resolve algum eventual problema financeiro. O processo de sucessão é muito mais complexo e cada empresa deve achar o seu "timing" para fazê-lo.
5 - Algumas pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30% chegam à segunda geração e 5% a terceira. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador. O que é preciso para que uma empresa passe por esse processo de transição de forma bem sucedida? O seguro de vida como proteção é válido neste caso? Enivada por Luciana Pitta.
EM - De um modo geral, é necessário ter planejamento e segurança na gestão, independente do tamanho da empresa familiar. Diretrizes e regras claras para a participação dos acionistas e encontros específicos são essenciais para que a empresa realize a transição das gerações com tranqüilidade. No caso do Grupo Algar, nosso CEO representa a terceira geração da família. Mais uma vez, não vejo como o seguro de vida se encaixa nessa resposta. Isso é uma questão a parte e não garante a perenidade dos negócios.
6 - De que forma os empresários podem se proteger financeiramente no caso da perda de um sócio ou um executivo-chave da empresa? O seguro de vida é uma das opções de em prevenção? Enviada por Luciana Pitta.
EM - A principal prevenção é a preparação e formação corretas dos acionistas. Principalmente, daqueles que pretendem atuar como funcionários da empresa. Não vejo o seguro de vida como prevenção neste caso, ele garante apenas um retorno financeiro e não resolve o problema de gestão. Neste caso, precisamos ter um plano de sucessores para os executivos-chave da empresa, incluindo algum acionista que participe do quadro de funcionários.
7 - A empresa do meu pai tem 25 anos no mercado, há 10 anos eu trabalho com ele. Este ano decidi assumir a empresa, pois ele pensa em se aposentar. Entro num conflito de prosperidade dentro da empresa: meu pai está estacionado e não pensa em crescer, somente manter. Eu, sendo jovem e com novas idéias, quero ampliar os negócios. Qual o melhor caminho a seguir? Manter a empresa que já tem renome e está estabilizada com experiência, ou arriscar novos negócios com a possibilidade de queda por minha vontade e determinação? Enviada por Muriel Andréa.
EM - Esse choque entre as gerações é muito comum, principalmente, quando ocorre da primeira para a segunda, onde a figura do "dono" é muito forte. Como diz um respeitado consultor, "a figura do criador (fundador) e da criatura (empresa) não se diferencia". Mas, penso que cada geração imprime sua marca e sua forma de gestão. Se você gosta do que faz e anseia perpetuar a obra de seu pai, vale a pena a tentativa de implementar melhorias, partilhando sempre com seu pai. Entretanto, se o que lhe realiza é outro negócio, o melhor é seguir sua vocação.
8 - Possuímos uma empresa familiar que existe há 59 anos com dois sócios (irmãos) e gostaríamos que nossos filhos seguissem com a empresa. Temos um filho de 15 anos e uma filha de 18 anos, mas eles não querem nem vir para a empresa, não participam e não sentem amor pela mesma. Isto está gerando muito desconforto e intrigas familiares. Como proceder neste caso? Como fazê-los ter amor pela empresa? Enviada por Nilva Picolo.
EM - O amor pela empresa não pode e não deve ser uma imposição. É importante que o herdeiro não só conheça o negócio como também aprecie a historia dos fundadores - e em determinado momento se sinta parte dessa história. A criação de momentos para contar a história da empresa, mostrar as principais conquistas e desafios, resultados e planos para o futuro pode ser um caminho para conquistas a família. É interessante que eles participem de fóruns voltados para "futuras gerações" de empresas familiares. Assim, poderão também escutar um pouco de outros jovens que vivem o mesmo momento dentro de outros grupos familiares. A troca de experiência é muito valiosa.
9 - Em uma empresa que já atua há quase 50 anos no mercado e que está experimentando a primeira sucessão (dos donos para a 1ª geração), como fazer para que os sócios que assumirão o comando não confundam a proatividade de seus gerentes com invasão de privacidade? Isto é, até que ponto deve o profissional deixar de lado toda sua formação técnica e capacidade de criação para não entrar em conflito com interesses pessoais dos sócios? Enviada por Eduardo Bittar
EM - A melhor maneira para definir papéis é estabelecer diretrizes e regras claras – que devem ser transmitidas a todos os funcionários – sejam da família ou não. O profissional deve exercer a sua função executiva para esclarecer eventuais desacordos com os acionistas. O papel do executivo é utilizar a sua formação técnica para cuidar dos negócios da melhor forma possível e não "agradar" apenas o acionista. Esse conflito não pode colocar em risco a saúde do negócio.
10 - Qual seria sua sugestão para que o processo de sucessão familiar não ocasione abalos no clima organizacional e nem reflita nas ações dos colaboradores a falta de unicidade de comando na gestão da empresa? Enviada por Eduardo Bittar.
EM - Como dica geral, a transparência na comunicação das informações e no relacionamento com familiares e funcionários de empresa é muito importante para que a sucessão ocorra de modo tranqüilo e profissional. Um plano de sucessão também é fundamental para que o processo seja bem aceito por todos.
11 - Estou iniciando a transferência da gestão de minha empresa a dois filhos que vieram trabalhar comigo há cerca de 2 anos, com formação acadêmica diversa do negócio, porém muito comprometidos com nosso futuro. A minha empresa tem 13 anos, e apesar de antiga no segmento de segurança ocupacional, ainda é pequena e jovem. Nosso faturamento é baixo, comparando-se com outros segmentos. Sinto necessidade de ter assessoria e consultoria externa nesta fase, por um período longo, onde seria revista toda a metodologia empresarial visando uma administração moderna e atualizada. Gostaria de receber sugestões para identificar profissionais para eu contactar. Enviada por Luiz Fernando Gerevini.
EM - Na resposta da pergunta número 8, disse que a troca de experiência é muito válida. Ela pode acontecer com profissionais renomados do mercado ou a partir de contatos com instituições e assessorias. Sugiro conhecer o trabalho do FBN - The Family Business Network. È um excelente primeiro passo. Nós utilizamos a Höft Consultoria para auxiliar no processo de conscientização e formação dos acionistas.
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